TRABALHO E FIXAÇÃO MÉTRICA

.

.

Avaliar o desempenho de quem trabalha é das coisas mais complicadas do mundo laboral. Infelizmente, tive essa obrigação durante parte da minha vida. Cada vez mais, a tendência é usar bitolas numéricas estandardizadas, o que os anglo-saxónicos chamam metrics, ou seja, considerar vários aspectos do desempenho e atribuir-lhes um valor em escala convencional, de 1 a 5, ou 10, por exemplo. É cómodo, mas tem inconvenientes.
Desde logo, porque o número de itens, que tem de ser necessariamente limitado, não considera aspectos considerados secundários e que, nalguns casos, são importantes, embora não essenciais — por exemplo, a disponibilidade para horários flexíveis, ou substituir colegas voluntariamente. 

Mas há pior: por exemplo a chamada "fixação métrica" para lhe dar um nome. Consiste tal em trabalhar para o indicador e não para a real finalidade do trabalho. Um cirurgião avaliado pela percentagem de sucesso nas intervenções, pode fugir aos casos mais complicados e de maior risco, deixando os "ossos" para os colegas, mesmo com prejuízo dos doentes. Ou o chefe policial, avaliado pelo número de crimes registados na sua área, que os ignora e não regista.
Por outro lado, em qualquer actividade profissional, o seu fruto são resultados a curto, a médio e a longo prazo. A "fixação métrica" conduz inevitavelmente à priorização do curto prazo, mesmo com prejuízo do médio e longo prazo. Ao contrário do senso comum, a tentativa de medir a produtividade através da performance métrica desencoraja a iniciativa, a inovação e o assumir riscos. Os analistas que descobriram o paradeiro de Osama bin Laden trabalharam nisso durante anos; anos em que a produtividade foi zero. Se os seus superiores estivessem fixados na taxa de insucesso de 100%, bin Laden ainda hoje estaria a planear acções terroristas!
Poderíamos enumerar muito mais, mas vai longa a prosa e a ideia está passada. Continuar seria trabalhar para um factor métrico de menos 2, ou menos 3. Eh... Eh... Eh...
.